全球供应链具有能提供快速响应和经济规模、同时又保持灵活性的优势。这种供应链模式并非仅仅体现在航空产业，汽车、手机、电脑等制造业也是制造链条遍布全球。

  以智能手机为例，其产业链包括操作系统开发商、芯片公司及零部件供应商等上游环节；手机设计及组装制造企业和品牌商等中游环节；以及应用及增值服务供应商、运营商等下游环节。苹果等公司就利用中国供应商的集群效应，实现了快速生产-供应-销售链条，从而完成资金的快速回流。这种效率的提升有助于减少相关成本，提高市场竞争力。

  相对来看，类似航空产业一样，在这两年表现出如此脆弱性的全球供应链，还比较少见。反差背后，有哪些值得思考的地方呢？

  其他赛道头部企业的供应链管理就有一些值得借鉴的地方。以联想集团为例，全球核心供应商数量超越2000家，涵盖PC、服务器、手机等多个领域，供应商既包括京东方、华星光电、立讯精密等上市公司，也有70%左右的中小企业。通过全球布局和多元化采购策略，以及与供应商的紧密合作，构建起庞大的供应链网络。疫情等特殊时期，最容易使这种全球供应链面临不稳定性。但联想反而通过全球采购、全球生产、全球物流的支持，克服了原材料短缺等困难，并保持了业务的稳增。背后重要原因，就在于供应商之间既有互补效应，也有替代效应，没再次出现“非你不可”的被动，这样才保证了全球化供应链的稳定。

  航空业具有一定特殊性。比如，供应商太过庞杂，且各有各的门道，技术标准和管理流程有点像火锅里的调料五花八门，导致彼此协调起来繁琐复杂。

  但在构建韧性和稳定供应链方面，与别的行业的底层逻辑是类似的。比如，也需要在主机厂与供应商之间，建立了共荣、共生、共建的合作伙伴关系，而非彼此两张皮，更不能形成鄙视链，这样才可以一同面对挑战、一同成长。同时，也应该通过多元网络的搭建，来进一步分摊风险。尤其应该前瞻性判断地缘冲突等多元掣肘因素，避免再出现因为厂区搬迁不足以满足下游需求等问题发生。

  各类赋能方式也值得充分的利用。手机、电脑、汽车等产品，都可以视为智能终端，反馈到产业链上，其数字化、智能化水平较为先进。航空产业链条也不应该局限在“工业皇冠”的光环之下，也可完全通过AI技术将数据变成完整链条，以提升产品性能及可靠性；或者通过技术建立数字孪生化工厂，以逐步提升运营效率等。

  在开放合作和转型升级中，包括最上游的中小企业在内，也应该提前为各种不确定性作出计划。比如，最近数十年，蒸蒸日上的经济全球化和与其相伴相生的全球供应链，让部分企业享受了持续的高增长、低通胀的超长景气期。而现阶段，包括航空产业在内的诸多产业，不排除面临单边主义和贸易保护主义挑战的可能性，这些建立在全球供应体系上的产业，也应该提前为“短链化”做好预案，提高全球供应链的抗风险能力，提升韧性。

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