明源云董事长高宇、播客《AI 增长观察室》主理人 Eva 和 Channelwill 创始人兼CEO 刘波一起讨论了如何明智的选择合适的目标市场、怎么样才能做好本土化等问题，核心内容我们做了整理，希望对你能有帮助~

  1997年创立明源云，2020年带领公司在香港联交所上市。明源云是不动产行业管理数字化的开拓者，已累计为超7000+不动产公司可以提供数智化产品和智库服务。

  千万级AI产品增长经验，也帮助多个0-1初创产品出海增长。擅长AI工具增长及商业化策略。《AI 增长观察室》播客主理人。

  Channelwill 是一家国际电商SaaS公司，为全球电商独立站品牌提供覆盖全生命周期运营的SaaS解决方案，帮助品牌高效运营、提升客户体验，推动营收利润增长。

  Linkloud：明源云在探索了包括日本、东南亚和美国等市场后，有了几个比较聚焦的目标市场。我很想听你回顾一下这几个市场的特点，尤其是针对你们的目标用户群。另外，虽然你提到东南亚市场有一定局限性，但为什么下半年会重点考虑日本市场？能否分享一下这个决策过程？

  高宇：我们去年 7、8 月份开始派同事去海外考察市场。十一假期期间，我去了新加坡等地，初步接触了一些合作伙伴和客户。今年初，我们在东南亚找到了一位合伙人，开始正式拜访客户。

  作为不动产行业，我们的客户通常规模较大。因此，我们一开始就确定了几个核心策略，其中最重要的是一定要找当地的合作伙伴。东南亚市场较为分散，有十几个国家，因此当地合作伙伴就显得很重要。

  以马来西亚为例，我们在初期取得突破，正是因寻找到了一个理想的本地合作伙伴。他们与我们的目标客群有密切联系，使我们能迅速与当地主流客户群建立联系。

  我们的策略是先在一个国家站稳脚跟，再逐步扩展到其他东南亚国家。但我们也意识到，大部分东南亚国家的经济发展水平低于中国。我们参考了 GDP 总量、人口总数、人均 GDP、土地面积等指标，将东南亚各国与国内省份进行对标，很多国家的市场规模大概相当于中国的一个省，甚至更小，如泰国市场大致相当于中国四川省。

  我们也考察了中东市场，尽管那里很富有，但进一步探索后，我们决定放缓进入中东的计划，因为其市场环境相对复杂。相比之下，东南亚市场有很多华人，沟通和推进业务相对容易些，但整体市场空间存在限制。因此，我还考察了美国市场。美国无疑是个巨大的市场，但我们得知地理政治学因素的影响很大。更重要的是，中国的SaaS企业，特别是 To B 领域的企业，在美国市场上很难与当地主流厂商竞争，我们就没有优势。

  这就是为什么我们最近很重视日本市场。我们大家都认为日本不仅有市场空间和需求，客户集中度也高，且他们的数字化程度相对滞后。同时，欧美厂商在日本的影响力并不显著，存在不少市场痛点。另外，日本与中国地理相近，往返便捷，这也是一个优势。

  我们预期在日本市场能找到突破点，尽管这在大多数情况下要一些时间和耐心，但对于像我们这样已经创业多年的企业来说，这并非难题。

  Linkloud：在开拓日本市场的过程中，你们做了哪些准备工作来寻找合作伙伴？

  高宇：寻找合作伙伴的工作还在进行中，我建议要开阔思路，不仅仅局限于找系统集成商或中间商。我们还能够最终靠一些投资公司合作，因为他们可能已投资了一些 SaaS 公司。

  对于我们这样成立时间比较久、具备一定资金实力的公司，我建议考虑通过投资方式进入日本市场。日本的公司普遍都是盈利的，客户关系很稳定。虽然上涨的速度可能较慢，但收入很稳定。日本公司的估值普遍低于美国，甚至明显低于中国，这为咱们提供了投资机会。

  关键在于通过多种方式接触到主流客户群，并保持持续沟通。日本市场确实比较慢，他们开玩笑说，今年见面谈谈，明年做预算，后年才开始合作，这是一个是合理的的节奏。

  我们上次去日本时，通过 Linkloud 安排了很多用户和合作伙伴的深入访谈。我们得知日本对中国公司还是挺期待的，特别是在 AI 相关领域的合作。

  日本过去二三十年一直是一个高度定制化的市场，但现在这些老系统已经不堪重负，特别是在 AI 时代。他们正处于系统更新换代的高峰期，预计到 2025 年左右会有大规模的系统更新。如果我们能在这一段时期进入市场，可能会是一个很好的机会。

  另外，日本市场的定价也很有优势。我们在国内卖几千元的软件，在日本可能卖到 15 万人民币。这种价格差异为咱们提供了很大的利润空间。

  Linkloud：你在美国见到的 SaaS 公司和中国的同类公司有什么不一样的地方吗？

  高宇：我们接触了很多勇于探索商业模式的公司和投资机构，也了解了不少公司。虽然不动产或地产科技是一个比较垂直的领域，但在这样的领域中，我们得知北美市场的运作方式和中国有些不同。

  这次我在美国待了将近一个月，见了大约 20 家不动产科技领域的勇于探索商业模式的公司。通过一些安排和朋友介绍，我感触颇深。首先，创业团队普遍精干，多数团队只有两三个人，多的也不超过 10 个人，而且他们的产品并不像我们想象的那么简单。因我们是 To B 的用户，而不是 To C，我很惊讶他们的产品都是全栈式的，并大量使用了 AI 技术。研发团队通常在不同的时区工作，效率很高。

  在探索市场的过程中，他们普遍能找到很多方法接触到客户。即使客户付的钱很少，他们仍然重视与客户一起打磨产品，并且都在采用 SAFE 模式进行融资。

  硅谷的估值确实很高，投资 100 万美元，可能在半年到一两年的时间内，估值就能达到近千万美元，后续融资的挑战很大。

  这些创业者普遍年轻，很多有大厂经验，选择的创业点都很细分，比如家装、买房过程中的中介等，做得很深入。几乎所有项目都与 AI 有关，只是结合的紧密度不同。

  但同时我也感受到，在美国当地管理销售团队难度很大较大，薪水成本也很高。如果管理不好，出售的收益可能不足以支付销售薪酬。

  观众提问：我们是一家香港上市公司，主要是做客户服务。我们集团的主体业务涵盖从硬件的智能收款终端到软件的支付系统，以及支付行业运营的第三方支付。最近，我们也在积极探索出海业务，主要涉及餐饮 SaaS 和 AI 相关的应用。刚才高宇提到在出海过程中，可能您的重点区域是日本。我想了解一下，您在出海过程中，对于区域和国家选择的底层逻辑是什么？

  高宇：在不动产领域，我们积累了丰富经验，因此我们坚持在这样的领域发展。如果盲目进入不熟悉的领域，我觉得这就像是无知者无畏。进入海外不动产市场是我们的第一个任务，因为不动产在全世界内是一个大的赛道。

  至于国家的选择，我认为像我们这样在国内有一定业务规模和历史的企业，出海的过程中，一号位需要多往海外走。过去在国内听汇报时，常常听得晕头转向，只有亲身拜访当地客户和合作伙伴，才可以获得真实的市场感受。

  我们选择市场时，会从几个维度考虑。首先是市场容量，即便你在马来西亚做得再好，因为只有 3000 万人口，市场空间还是有限的，我们应该对此有清醒的认识。其次是市场成熟度。

  我们最近正在建立一个评估模型，不能仅凭感觉来判断市场的付费能力和成熟度。比如，日本市场的付费能力可能是中国的 3 到 5 倍，甚至有可能达到 10 倍，这使得日本市场的蛋糕不仅大，而且含金量高。

  另一个维度是竞争优势，即我们与当地主流竞争对手相比是否有优势。比如，美国是全球最大的市场，但我们在这样的领域处于劣势，因此很难进入。而在日本，我们得知自己有不少优势，能够最终靠多种方式拓展市场，包括自主开展业务、寻找合作伙伴或投资等。

  最后一个考量因素是地理政治学。东南亚的一些国家如菲律宾、马来西亚和印尼，政策的延续性还不错。尽管政治因素曾是我们重点考虑的，但现在看来，前期市场因素更重要，除非地理政治学发生重大变化。综合看来，我认为在未来 3 到 5 年内，日本市场无疑是最高价值的市场。

  我们对美国市场也保持持续关注。最近我去拉斯维加斯参加了全球最大的不动产科技峰会，遇到了一个老朋友，他在英国并购了一家 SaaS 公司。

  虽然我们产品不同，但他在英国市场打拼得非常辛苦，还没有进入美国市场。他认为必须先在英国站稳脚跟，才有机会进入美国市场，否则在美国根本无从下手。如果没明确的竞争优势，贸然进入美国市场可能并不明智。

  Linkloud：Eva 能否分享一些关于 0 到 1 阶段的启动经验和渠道，特别是针对英语市场现在还在奏效的方式？

  Eva：关于冷启动的经验和渠道，我先分享一些现在比较通用的方式。对于 AI 产品来说，一些 AI 用户的种子社区比较适用，比如 Product Hunt 和 Appsumo 这类偏 SaaS 产品平台。虽然随市场发展，这些渠道的效果在逐渐递减，但仍是更适合启动的渠道。

  Reddit 也是个不错的选择，它的优点是能够迅速找到目标用户社区。在 0 到 1 阶段，验证产品对用户的实际价值很重要，包括了解用户的使用路径和关注点。在 Reddit 上，你可以先积累内容，发一些软文，做一些社区运营。一个很好的方式是直接在 Reddit 上找到十个目标用户进行深入交流，这样能快速找到产品的切入点。

  对于特殊领域的产品，策略会有所不同。比如我之前辅导过一个 AI 教育产品，他们的目标用户是家长和学生。他们的冷启动策略是与当地的老师和培训机构合作，通过Affiliate（联盟营销）方式实现双方共赢。Affiliate 是海外增长中一个很成熟的方式。

  但要注意的是，你需要先找到种子用户，才能通过 Affiliate 实现更好的扩张。就像 Heygen 的案例，我们也复制过他们的推广策略。在社会化媒体上，爆款内容需要概率支持。除了 KOL 和 KOC 外，还要联合 Affiliate 合作伙伴扩大影响力。在大多数情况下要上万人发布你的产品，在成千上万的视频中才能出现一两个爆款。这是一种让创意实现规模化的机制。

  Linkloud：怎么样来判断自己的产品是不是已经实现 PMF，有哪些具体的指标？

  Eva：关于指标，我们主要关注新增用户数和收入。过程指标包括新客户获取成本（CPA）和各渠道的用户数据。但最关键的是用户从注册、登录、试用到留存再到付费的全过程。特别是留存率和付费是我们最关注的指标。虽然之前大家都很关注增长率，我们从始至终很重视用户留存和终身价值（LTV）。

  如果你能获得稳定增长的收入，这是产品价值的最直接体现。当付费呈现健康增长趋势时，我们大家都认为就找到了 PMF。如果付费率不理想，未必是没找到 PMF，可能是产品引导（Onboarding）做得不够好，或者支付流程存在问题。通过一系列分析这些中间指标，你能够找到优化的方向。

  Linkloud：在产品出海的过程中，你觉得有哪些误区是能够尽可能的防止的？有没有一些典型的案例可以分享？

  Eva：第一个误区是在 AI 领域很常见的，那就是大家容易做出一些很酷炫但不一定有市场的产品。有些团队老板的决策力很强，这会导致团队在没做好充分的市场调查与研究之前，就开始行动，以至于做出了看上去很厉害，但市场可能并不大的产品。

  在创业过程中，选择往往比努力更重要。若选择的赛道不佳，可能会浪费很多时间。

  第二个误区是一定要倾听用户的声音。我们在开发很多产品时，特别是从 0 到 1 的阶段，会找这样的领域的头部用户进行一对一访谈，进一步探索他们的需求和痛点。倾听 100 个用户的声音后，你会明白为什么他们选择 A 产品而不是 B 产品。

  第三个常见误区是过度追求上涨的速度，而忽视收入问题。很多产品在早期会投入大量成本进行获客，表面上看用户增长很快，但获取的用户质量不高。AI 产品的成本是不可避免的，必须算清楚这笔账。之前有一些 AI 产品增长很快，但商业化也并没有跟上。

  我们需要回归本质，使用户得到满足的真实需求，以及要想明白这个需求是否可持续，是否有替代方案。比如心理咨询产品，如果你的产品是代替心理咨询师，那么你要先了解在中国有多少人愿意为心理咨询付费，这部分需求的市场原本有多大，再考虑产品该如何做增长。

  Linkloud：如何平衡增长和商业化？哪些功能应该免费提供给 C 端用户？

  Eva：平衡商业化和增长并不是悖论。对于 AI 产品来说，从第一天就开始商业化是很重要的，因为只有盈利才能推动增长。在选择哪些功能收费时，尤其是面向 C 端用户的早期互联网产品，我们一般会先占领市场，然后逐步引入收费。

  海外用户对付费的接受度较高，因此我们会按照每个用户数量和使用情况做 AB 测试，评估收费对留存率和收入的影响。对于一些基础功能，收费可能会带来负面反馈，但我们会考虑功能与市场的匹配度。

  Linkloud：国内外之间的用户画像有哪些区别？不同国家的海外用户之间的画像又有哪些区别？

  Eva：海外用户画像与国内差异不大，但不同国家确实有明显区别。美国的自媒体用户更注重原创，喜欢探索和制作复杂的视频内容，而国内用户倾向于低门槛、简单易用的模板。美国用户对隐私很关注。东南亚用户偏爱娱乐性强的内容，印度用户尤其喜欢载歌载舞的功能，这些功能在这些地区传播迅速。日韩用户注重美感，滤镜、特效以及贴纸等功能在日韩市场渗透良好。

  Linkloud：如何让北美用户觉得你们的产品是一个本土产品，而不是外国产品？你们在本土化方面做了哪些工作？有没有一些低成本但效果好的经验可以分享？

  刘波：首先，因为面向海外用户，我们一开始就只有英文版本，甚至没有中文版。除了语言本地化，我们还在产品功能上针对本地用户做优化。在语言本地化方面，我们正在做的是与当地的原生英语者合作，让他们帮我们校验内容文案。

  我们第一步计划是让他们帮我们处理产品相关的内容，包括列表和产品交互文本，确保达到足够的本土化水平。

  关于 SEO，我们主要是靠自己的团队在做，同时也请了一部分海外写手配合。我们大家都认为 SEO 内容是需要分级的。有些内容不一定要求很高的本土化程度，现在借助 AI 能力就能够实现。因为 SEO 需要覆盖大量关键词，如果所有内容都请本土写手来写，成本会很高。

  所以我们的策略是：对于精品内容和核心内容，我们会投入资源做好本土化；而其他内容则会借助 AI 能力来完成。

  Linkloud：作为电商领域的 SaaS 服务提供商，你们应该服务了不少 Amazon 卖家和独立站卖家。能否详细的介绍一下你们的用户分布情况？你们现在应该有大概几十万用户了，遍布全球。这些用户主要分布在哪几个市场？你如何定义高价值用户，他们有什么特点？

  刘波：从市场分布来看，我们的用户大多分布在在欧美地区。其中，北美市场占比接近 70%，欧洲市场大约占 20%，其余市场占剩下的 10%。

  关于高价值用户，依照我们的观察，主要有以下特点：他们通常在品牌建设、供应链管理或产品研究开发方面做得比较好，更加深耕细作。这类用户的付费意愿较强。他们自身的业务增长较好。他们往往会随着自身业务的发展逐步升级我们的服务，从小套餐开始，逐渐升级到更高级的套餐。他们倾向于使用我们的多个产品，而不仅仅局限于单一产品。

  这些用户对我们来说非常有价值，因为他们不仅能带来持续的收入，还能推动我们产品的进一步发展。

  观众提问：在你们刚起步的时候，是不是主要是依靠 Shopify 这样的电子商务平台获取用户？考虑到每个领域的竞争都很激烈，你们是如何逐步建立差异化优势，确立自己的市场地位的？

  刘波：在冷启动阶段，我们最初其实并没有立即进入消费者市场。我们最早是从官网开始，主要是依靠 SEO（搜索引擎优化）来获取流量。直到现在，SEO 累计带来的营收占比 接近一半。

  后来我们进入了Shopify 应用市场。当我们刚进入时，大概只有几百个开发者和工具，而现在已经有一万多个了。我们是在 2016 年或 2017 年左右进入的，算得上是比较早期的参与者。

  Linkloud：哪些渠道为你们带来了主要的流量和增长？你们目前重点发力的渠道有哪些？

  刘波：在早期 Shopify 应用市场本身为我们大家带来了大量的流量和用户，目前 SEO 是我们的重点发力渠道，我们会继续加大这方面的投入。除此之外，我们也在尝试其他渠道：我们正在尝试 KOL 营销。我们还在与渠道合作伙伴合作。

  Shopify 应用市场上有一万多个工具开发者，每个开发者都在解决一个小的痛点。我们现在正在与大量这些开发者合作，举办活动或进行别的形式的合作。这部分现在大约占到我们 5% 左右的营收来源。

  我们曾尝试过与一些大型渠道商和服务商进行线下合作，包括参加过一些展会，但效果并不理想。问题大多是这种合作要建立较深的信任关系，而线下合作往往需要更加多的时间和资源投入。

  我们与一些在美国创业的人交流，他们给了我们一些建议，例如：在美国市场，最好使用当地的销售人员，特别是白人销售，去与客户沟通。他们还强调了建立品牌形象的重要性。

  刘波：我认为红海和蓝海是相对的概念。从数量上看，当我们进入市场时，竞争相对较少；但商家数量在增长，市场也在逐步扩大。重点是找到你的目标客户群体和切入点。

  尽管很多人在这样的领域工作，但总有一些人能找到独特的切入点，短时间内取得不错的成绩。我看到一些开发者在过去一年中获得了数万用户，并在营收上取得了显著成果。